Sirve para
describir la dimensión de los recursos y habilidades con que cuenta una
organización. Consiste en una observación detallada de lo que ocurre dentro de
la empresa a base de analizar los resultados, estrategia y organización
interna, los recursos diversos según los rendimientos alcanzados y su
plasmación en puntos fuertes y débiles, destacando su potencialidad y su grado
de adecuación frente a la situación del entorno y los condicionantes que se
pueden encontrar en él.
El objetivo
de realizar un diagnóstico interno, recae en la identificación de los puntos
fuertes y débiles representativos de la posición previa de la que parte la
contemplación del futuro de una empresa, resaltando la actualidad competitiva,
sobre todo los recursos y capacidades distintivas que comparativamente se
poseen.
Pero
además, la realización de un análisis interno supone una labor de gran utilidad
par la gestión de la marcha diaria, sobre todo en los tres campos de actuación
principal: financiero, operativo y funcional.
Esta labor
suele exigir un esfuerzo de elección y contrastación de las fuentes de
información interna de la empresa. En este sentido suele ser un análisis más
detallado que el del entorno, por la mayor disposición comparativa de
información.
A
continuación, desarrollaremos un análisis interno siguiendo, por analogía a lo
que luego constituirá el plan estratégico y operacional, el esquema funcional
de producto-mercado y áreas operativas referentes a: producción, comercial,
organización y dirección y finanzas.
EL CICLO DE
VIDA:
El ciclo de
vida de un producto o servicio refleja la trayectoria que sigue su cifra de
ventas durante el tiempo que va pasando mientras permanece en el mercado de
referencia, es decir, la evolución de la demanda potencial en el tiempo. La constatación
de parecidas trayectorias en la mayoría de los casos ha permitido representar
la manera más común de evolución seguida por una curva en forma de S donde es
posible diferenciar cuatro etapas:
· INTRODUCCIÓN: las ventas se
incrementan lentamente y los ingresos derivados de las mismas, por lo general, no
cubren todos los costes en que se ha incurrido. Pérdidas que irán disminuyendo
a medida que se amplíe la base de mercad y el grado de conocimiento de la nueva
oferta.
· CRECIMIENTO: la oferta alcanza
una presencia significativa que ocasiona una fuerte expansión de
las ventas y una marcha ascendente de los beneficios derivados. Como
consecuencia se empiezan a encontrar competidores.
· MADUREZ: también llamada de
saturación, las ventas crecen lentamente o se mantienen estáticas. La razón hay
que buscarla en la rivalidad competitiva que ha alterado las condiciones o
atractivos de la oferta y
la demanda.
· DECLIVE: como consecuencia de
la saturación del mercado y de la falta de reacción de las empresas
concurrentes las ventas empiezan a caer. Por ello la decisión a fundamental a
tomar será el momento del abandono o la apuesta por relanzamiento de
la oferta que
buscaría la explotación ventajosa de un nuevo ciclo de vida.
El modelo
del ciclo de vida no tiene una validez universal, puesto que la duración de las
etapas y la forma de la función logística puede variar ampliamente de unos
casos a otros, e incluso puede alterarse sustancialmente, dependiendo de la
zona geográfica de mercado. Entre otras influencias, el período de tiempo que
transcurre, que puede durar semanas o décadas, según el tipo de producto y
mercado, de la evolución de la tecnología y de las propias actuaciones
estratégicas interesadas del esfuerzo de cada empresario en su empresa.
Por tanto,
se le puede considerar como una herramienta de interés en la formulación de la
estrategia que puede facilitar informaciones de interés para actuar en
consecuencia de forma reflexionada.
Este modelo
puede ser muy ilustrativo para el planteamiento de alternativas sobre la
evolución del sector.
AREAS DEL
ANÁLISIS FUNCIONAL
PRODUCCIÓN, cuyo
propósito por parte del análisis interno será determinar el diagnóstico sobre
los procesos de aprovisionamiento y de fabricación del producto, o de
prestación del servicio. Aquí las fortalezas o debilidades se suelen
corresponder con aspectos relacionados con la capacidad de producción, su
nivel, el acceso a las materias primas, el estado de los equipos productivos,
etc. El resultado del chequeo se debe acompañar del juicio sobre el nivel de
eficiencia con que se emplean los diferentes recursos o equipamientos,
materiales y humanos, en cuanto a su rendimiento y costes asociados.
COMERCIAL, se trata
de concluir sobre la situación de los factores que inciden en la distribución y
venta de los productos en el mercado. Hay que precisar la dimensión y el comportamiento
real del mercado, tal y como se ha dado, así como la correspondencia con la
definición de clientes perseguida. Además hay que juzgar si es efectiva la
forma de vender y los costes asociados, tomando en consideración las habituales
políticas comerciales de productos, precios, distribución y comunicación.
Después la
adecuación de los precios a los objetivos de mercado y financieros perseguidos.
El siguiente juicio debe recaer sobre los medios de distribución utilizados
para la colocación de la oferta entre los consumidores y los costes
relacionados por comisiones, descuentos, etc. Por último, la conveniencia de
los soportes de venta en cuanto al grado de efectividad alcanzado en la acción
comercial y su traducción en posicionamiento competitivo en el mercado.
ORGANIZACIÓN
Y DIRECCIÓN, interesa
conocer cómo actúan los distintos recursos humanos y su nivel de incardinación
en la estructura organizativa y el grado de eficacia de los trabajadores y
directivos en el desempeño de sus particulares funciones, propias y en relación
con los propósitos estratégicos de la empresa.
Los puntos
que normalmente se abordan dentro de esta área son:
·
Desempeño del
personal empleado detallando su cualificación y coste, para cerciorarse de que
se corresponden las competencias con los requisitos perseguidos de calidad o
nivel de costes establecidos.
·
Contribución de
la estructura organizativa mediante la constatación de sus elementos y la
idoneidad de la asignación de funciones de cada miembro junto a los mecanismos
de comunicación interna y las relaciones de dependencia bajo su necesaria
consideración conjunta
·
Capacidad y
estilos de dirección para fijar los objetivos e idoneidad de los mismos.
ECONOMICO-FINANCIERO, relacionada con la
marcha llevada por la empresa. Aquí el cometido del análisis es primero recoger
de las áreas anteriores todos los datos que le afectan, para después centrarse
en el diagnóstico sobre la adecuación patrimonial y la solvencia financiera
precisa, para acometer retos estratégicos que se pueden poner de manifiesto al
cruzar los análisis internos y externo.
Las
implicaciones de estas observaciones están en la posibilidad de alimentar las
ventajas competitivas en términos de costes y fundamentar las estrategias en
esta dirección. La efectividad será mayor cuando se observe su menor incidencia
sobre el resto de empresas con las que se compite en un mismo ámbito o campo de
actuación . es conveniente señalar que si en una empresa se diera la
coexistencia de productos o servicios, con variada diferenciación en relación a
los mercados atendidos, el contenido del análisis interno debería seguirse para
cada uno de ellos en particular.
LA CADENA
DE VALOR
Es una
herramienta que sirve de ayuda para determinar los fundamentos de la ventaja
competitiva al centrarse en el valor a transmitir desde la empresa a los
clientes.
Bajo el
razonamiento que entiende que la búsqueda y mantenimiento de las ventajas
competitivas no pueden ser comprendidas mirando a la empresa como un todo,
Porter utiliza el concepto de “cadena de valor” y lo aplica tanto para un
sector como para cualquiera de las empresas que lo forman.
Es un
análisis disgregado del conjunto de actividades y tareas que se desempeñan
hasta que la oferta es vendida a los clientes, pero poniendo siempre el énfasis
en el hecho de crear el valor que luego se ofrece al mercado.
La idea de
dicho concepto parte de contemplar a la empresa como un conjunto de actividades
enlazadas, cada una de las cuales va contribuyendo sucesiva y proporcionalmente
a la formación del valor total del producto, que se pretende recuperar con su
venta en el mercado.
Para Porter
es una herramienta de análisis de las diferentes actividades que realiza la
empresa, que permite una comprensión eficaz de las fuentes generadoras de
ventajas competitivas. Por tanto, la meta de este análisis es la identificación
de esas fuentes generadoras de ventajas, mediante la compresión de las
posibilidades que se derivan del comportamiento de los costes y de las fuentes
de diferenciación posibles, en el sector de operaciones en el que se integra la
empresa.
La cadena
de valor genérica divide las operaciones de la empresa en nueve grupos que se
encuadran en dos categorías: actividades primarias y
actividades indirectas o de apoyo.
Las
actividades primarias están integradas por cinco tareas relacionadas con la
creación física del producto, con su venta y distribución al comprador, así
como con todos los servicios que puedan ser oportunos posteriormente a la
venta. Los cuatro grupos restantes se corresponden con actividades indirectas,
de soporte o apoyo, al proporcionar a las actividades primarias los recursos
necesarios de todo tipo, la tecnología y el resto de infraestructura precisa
para su adecuado desarrollo.
Tanto las
actividades, primarias o de apoyo, como las subactividades que se puedan
señalar están sometidas a una estrecha interdependencia, por lo que cualquier
actuación particular que busque una mejora determinada de valor puede influir
sobre las demás.
Así, la
meta de una estrategia genérica es crear valor para los compradores por encima
de los costes, lo que será más sencillo en un campo de actividad donde sean
aprovechables las ventajas competitivas poseídas. Por tanto, esta relación
depende de la capacidad que pueda tener la organización de realizar las
operaciones implicadas, de una manera mejor o diferente, en comparación con sus
competidores.
Una vez
establecida la cadena de valor, la ventaja competitiva puede lograrse en
función de que el desempeño sea a menor coste o con una diferenciación nítida.
Por consiguiente, conviene descomponer la cadena en subcontrataciones concretas
y relevantes, para analizarlas con detalle buscando descubrir interrelaciones
significativas. La finalidad buscada consiste en que la empresa actúe en la
doble dirección apuntada para ser capaz de ofrecer el máximo valor a sus
clientes con el mínimo coste para ella. Las actividades desglosadas se
entienden que están interrelacionadas a través de su conexión mediante
eslabones, que deben ser objeto cada uno de ellos de una reflexión particular.
De ésta manera se podrá lograr una conjunción de todas las tareas significativas
que optimicen el desarrollo de las operaciones para la consecución de las
ventajas competitivas en la dirección que sea posibles.
A su vez ,
este concepto puede ser transportado al ámbito de un sector de actividad, donde
se lo entiende como el proceso de transformación y la generación de valor de él
derivado, que se produce desde que se extrae la materia prima hasta que el
consumidor final adquiere el producto determinado. Por consiguiente, existen
conexiones entre las correspondientes cadenas de valor propias de:
·
Proveedores.
·
Transformadores
·
Distribuidores.
·
Consumidores
Finales.
Estos
enlaces son importantes ya que las modificaciones que cualquiera de ellos haga
en su respectiva cadena de valor puede provocar alteraciones en las cadenas de
los miembros enlazados en ésta secuencia.
Así, la
principal consecuencia que podemos extraer de esta extensión es que los
proveedores y los clientes también constituyen cadenas de valor, que se
encuentran conectadas con la cadena de valor de la empresa.
Es por este
motivo, que para cualquier empresa, existe una serie de actuaciones potenciales
derivadas de la naturaleza de la cadena de valor que presenta, que le pueden
permitir obtener ventajas competitivas, entre las que podemos mencionar:
· Desplazamiento en el
terreno vertical de la cadena, hacia arriba, invadiendo eslabones de la cadena
de valor de los proveedores, o hacia abajo, invadiendo eslabones de la cadena
de valor de los distribuidores o compradores.
· Desplazamiento hacia
otras cadenas de valor que por su posición puedan recuperar de su siguiente
comprador más valor que el coste soportado.
· Reflexión sobre la
especialización permanente que puede determinar que ante algunas actividades, o
subactividades, de la cadena de valor sea conveniente su realización fuera de
la empresa, siendo más rentable subcontratar que hacerlo internamente.
· Selección ante una
determinada cadena de valor de los eslabones que tienen más importancia para
defender y desarrollar la posición competitiva. De esta manera se procederá a
actuar sobre ellos, reasignando los recursos de la empresa, como por ejemplo
desarrollando valor en lo siguiente:
·
I + D de
productos y procesos, diseño técnico, ingeniería, patentes, etc.
·
Fuentes de
aprovisionamiento, exclusividad, condiciones de suministro, etc.
·
Organización del
proceso de producción, tecnología, flexibilidad, etc.
·
Tradición,
cultura, clima empresarial, imagen, y solvencia.
·
Canales de
distribución, apoyo logístico, servicio, asistencia técnica, etc.
·
Fuerza de venta,
apoyos promociónales, publicidad, segmentación, servicios posventas, etc.
e)
Modificaciones oportunas con el ánimo de alterar la configuración de la cadena
de valor respecto de la competencia para diferenciarse explícitamente. Por
ejemplo, mediante cambios o innovaciones en: materias primas, localización de
las instalaciones, tecnología del proceso de producción, diferencias en la
automatización, ventas directas en lugar de indirectas, canal de distribución,
medios publicitarios o cualquier tipo de mezcla que pueda resultar
revolucionaria en mercados estancados.
CONCLUSIÓN
A LOS ANÁLISIS EFECTUADOS.
Una vez
hecho todo lo anterior, la dirección de la empresa tiene suficientes elementos
para chequear sobre su posición competitiva presente y futura. La conclusión se
efectuará bajo el análisis comparado entre sus atributos principales, recursos
y capacidades poseídos, en cuanto a las variables tratadas y las que presentan
las firmas competidoras.
Se trata de
identificar en qué aspectos tenemos fortalezas o debilidades y, en definitiva,
cuáles son las capacidades aprovechables o sus posibilidades claras de
obtención.
Esta
confrontación entre las capacidades internas con los retos del entorno suele
determinar los esfuerzos y restricciones que hay que realizar en forma de
inversiones, reasignación de recursos organizativos, desarrollo de cualidades o
competencias singulares, financiación, cambios culturales ,relaciones con
proveedores, entidades financieras, clientes, etc.
Con el
planeamiento de los análisis externos e internos, la dirección de la empresa
tiene los moldes con los que afrontar una adecuada formulación de estrategias
de actuación competitiva.
